SustainNet Consulting ist eine Unternehmensberatung für Nachhaltigkeit.

Biomimicking nature for the creation of sustainable supply chains

MGoette — Wed, 02 Dec 2020 09:04:00 +0000

10 lessons from nature for creating sustainable supply chains

Our global context is characterized by a VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) environment. Challenges that organizations are facing include climate change, political instability, resource depletion, biodiversity loss, rising social inequalities and conflicts as well as the current COVID-19 pandemic. Many of these issues are a consequence of human activities. Hence, mankind needs to seek for new ways of creating sustainable, resilient and regenerative business operations. But while businesses will need to play a vital role in innovating and scaling new solutions, they often face difficulties in knowing where and how to start.

In order to ignite new ideas and concepts for a sustainable future, businesses should look at how nature serves as paradigm (“biomimicking”). The following 10 lessons from nature can support organizations to create more sustainable supply chains.

Full pdf article

1. Ground work – analyzing the basis

Strong networks depend on strong foundations, and no matter where on Earth we live, that foundation is based on soil. Healthy soil is based on a huge number of interactions of life between covering plants and microorganisms, which work together in symbiosis. Healthy soil has the power to absorb CO2, store water, and grow more and better food. Similarly, to unlock the power of sustainability in organizations, we need to analyze their foundation, the diversity of stakeholders involved and their operations’ impact on economic, ecologic and social matters.

2. Values – more than the seeds for growth

In nature, value is generated and continuously reproduced through the collaboration of a diverse set of living beings. Our conventional business view of value is however constrained, as it does neither regard the implications of the business operations for its various stakeholders, nor the fact that resources are exhaustible. A comprehensive approach for measuring value differs from the conventional approach by offering a multi-stakeholder perspective and by allowing to map destroyed and missed value along the value chain, thereby identifying new opportunities for value innovations.

3. Balance and circular design – closing the gap

The “nature of nature” is to reuse or repurpose everything in non-human ecosystems, working as a perfect circular economy. While compelling, the manmade world economy is only 8.6% circular today, and disregards huge value opportunities. In order to capture new opportunities for value, organizations should shift their business and operating models from resource consumption to regeneration. Circular approaches for product design and business models are mandatory for making that shift.

4. Innovation – about Green Swans and smart trees

To address the realities of climate change and other overrunning planetary boundaries, we must innovate our mind-sets, technologies, and business models. Nature has inspired mankind to many technological innovations. But it’s not only distinct products or mechanisms that need to be innovated, but entire systems. Trees demonstrate how they have systemically innovated the way they transport water, a concept which goes beyond the individual mechanics behind. Similarly, businesses must acknowledge the limitations of incremental changes and recognize the need for more fundamental changes towards business models with “Green Swan” characteristics.

5. Diversity – strengths in differences

Diversity is considered a key determinant of resilience, recovery and adaptability, as well as transformability, innovativeness and collective intelligence. In nature, diversity is the norm, not the exception. Monocultures are unbalanced, vulnerable systems, while permacultures and mixed forests are more resilient and more value-adding. In business environments, the linkage between corporate employee diversity and company performance is well established, and is also valid with regard to supplier diversity. Beyond this corporate view, supply chains consist of a number of diverse internal and external stakeholder groups. This diversity opens up new opportunities for co-innovation and creates portfolios of vendors with different responses to disruptions.

6. Communication – basis for strong communities

Communication allows mankind to bond as communities, to transport (complex) information and to share fictions. In nature, not only animals but also other living beings such as trees communicate with each other. Trees communicate olfactory, optically and electrically, and they use different communication channels for transmitting their distinct messages. Similarly, greater communication facilitates the streamlining of stakeholders and processes along the supply chain. Sharing information builds up trust amongst supply chain partners, is a driver for collaboration and allows them to identify and respond to risks and changes in demand and supply.

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7. Multi-tier value chains – integrating across boundaries

Nature depends on the aligned interaction between a multitude of different living beings. Our planet’s water supply, for example, is largely dependent on an integrated system of forest ecosystems transporting water from the oceans to the far inland of the continents. In business environments, supply chain integration refers to how aligned processes and activities are across the value chain, both within and between organizations. A common recognition is, that “the whole is greater than the sum of the parts”. The aim of supply chain integration is to drive efficiencies and customer value, eliminate waste and ultimately achieve a common business objective. To achieve this goal, an integrative perspective on performance management and relationship management is required.

8. Managing risk – early warning, joint mitigation

While animals tend to warn their groups by using sound signals, trees spread the news more quietly. They use different means of transportation to warn their fellows about identified risks. They can even adapt their messages depending on the type of risk detected. As a result, trees can protect themselves directly from emerging risks, but also indirectly by preserving the entire forest ecosystem which they need in order to thrive. In business environments, the challenges arising from the VUCA context pose a risk to supply chains and potentially lead to disruptions. Effective risk management can make supply chains more resilient, as risk impacts can be avoided, mitigated or better and faster resolved.

9. Technologies – means of sharing information

Technology and supporting infrastructure are amongst the key factors having the potential to facilitate supply chain transformation. They aim to better integrate supply chains by fostering communication, collaboration and transparency. While the focus of businesses is on digital technologies, trees rather rely on analog means of sharing information. They use their root networks, intermediating “platforms” such as fungi, insects, the wind, but also electrical signals to exchange information. Similarly, there are numerous technologies available to enhance supply chain collaboration, transparency and efficiency. While incorporating these technologies can provide many benefits, it is important to well integrate them by looking at the supply chain holistically.

10. Collaboration & partnerships – “one tree doesn’t make a forest”

Resilient supply chains depend on effective collaboration. Supply chain collaboration is not a new idea, but it has conventionally been rather transactional and driven by financial values such as cost savings and growth opportunities. Looking into nature – trees support each other. And they collaborate with an uncountable number of microorganisms and fungi, to achieve a greater, common good. One tree doesn’t make a forest, but forests make trees more resilient. In business environments, there are multiple forms of vertical and horizontal, internal and external supply chain collaboration. And it is this multi-stakeholder collaboration, which all previous lessons are predicated upon.

The challenges that we have ahead of us in terms of creating a more sustainable future are certainly daunting. But nature can give us guidance in doing the ground work, in redefining values, and in developing resilient business ecosystems. And nature can encourage us to keep evolving and revolutionizing.

Practical Business Guide

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can become more sustainable by biomimicking nature (incl. references).

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What the Overview Effect can teach businesses on their way to sustainability

MGoette — Wed, 15 Jan 2020 17:04:11 +0000

The Overview Effect

The Overview Effect gives perspective

When astronauts come back to earth, a universal connected feeling of euphoria together with a permanent attitude change is perceived amongst many of them. It is the experience of seeing firsthand the reality of our planet in space, a tiny, fragile ball of life, depending on a shielding and nourishing paper-thin atmosphere. From space, national or ideologic boundaries vanish, and the need to unite and protect this blue marble becomes obvious and imperative.

What a view on our planet reveals

A view on our planet reveals serious threats to the earth’s fragile atmosphere and all life underneath.
Climate change is likely to be the most serious issue for our society and the entire planet. The Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) estimates, that global warming will likely reach 1.5°C between 2030 and 2052 and 2°C at the end of the century, if it continues to rise at the current rate. An average rise of 1.5°C may put 20-30% of species at risk of extinction. If our planet warms by more than 2°C, most ecosystems will seriously struggle. And we can experience the impacts of climate change already today. Polar ice shields are melting and the sea levels are rising. In some regions extreme rainfalls are becoming more common while others are undergoing extreme heat waves and droughts. And climate change does not only have ecologic and social impacts – also the global economy will suffer and is expected to shrink by over 20%. Furthermore, the global extraction of natural resources from ecosystems and mines is steadily growing, while being unevenly distributed across the world. Biodiversity is continuously declining, and the global rate of species extinction is escalating. The rising air pollution is causing serious health impacts, and the continuous deforestation destroys the cleansing lungs of our planet. Hazardous waste and plastic packaging are piling up and contaminating terrestrial and aquatic ecosystems. Increases in oppression, poverty and inequality are likely to further fuel conflicts and instability, often in regions that are already characterized by fragile governance structures.

Why companies should shift their awareness to our planet

Sustainability concerns all of us, and everyone should make a contribution – private individuals as well as businesses. And it is particularly relevant for businesses, as they are, directly or indirectly, responsible for a considerable part of the ecosocial issues that our planet is facing. According to the Carbon Majors Report 2017 from CDP, 100 fossil fuel producers account for 71% of the global industrial global greenhouse gas (GHG) emissions since 1988. The energy supply sector is responsible for the highest share (29%) of the global GHG, followed by transport (20%) and industry (19%) (EEA 2014 data).

Companies can choose to see this responsibility as burden – a matter of compliance or risk management while getting on with the business of business – or they can view it as a novel way to open up new business opportunities while creating ecosocial value.

Businesses can realize economic benefits such as revenue uplifts through product innovations and new customers, improved reputation and trust capital, reduction of operating costs and increase of productivity through higher motivated employees. According to a study of the World Economic Forum (WEF) in collaboration with Accenture, companies can decrease their supply chain costs by 9-16% through sustainability management. The same study indicates a revenue uplift of 5-20% and a brand value increase of 15-30% due to sustainable supply chain practices.

When the astronauts of the Apollo 8 mission went to the moon, their total focus was on the moon, not on the Earth. But when they looked back to the Earth, they found that it may well have been the most important reason they went. Similarly, when companies start their sustainability journey, they may well find further reference points for optimizing, repositioning and reinventing their businesses beyond the initial sustainability scope.

The Sustainability Journey

How to frame the sustainability journey

Companies and their value chains are often complex, and decision makers find it hard to know where to start the sustainability journey. They need to fulfill conflicting economic, ecologic and social interests for satisfying customers, consumers, employees, shareholders, investors, suppliers, local communities and other stakeholders. They have to run their operations with restricted resources, manage change in a smooth but flexible way and demonstrate tangible results. To unpuzzle this complexity, it is important for companies to first get an overview of their operations and related impacts. Similarly as for the astronauts, this overview helps to put things into perspective, and allows businesses to focus on the most material sustainability issues of their operations.

There are dedicated methods which support companies to achieve this overview, such as the materiality analysis. The materiality analysis determines which sustainability issues are of particular importance for companies, and which therefore should be in focus of the sustainability management. The analysis starts with the collection of potentially relevant sustainability topics for the company, for example based on guidelines and standards such as the UN Global Compact, the Sustainable Development Goals (SDGs) or sector-based materiality maps (e.g. SASB). In order to determine the actual materiality of these topics for the company, a combination of internal and external factors should be considered. The materiality analysis typically consists of the following two dimensions:

Impact on the business – evaluated based on economic, ecologic and/or social impacts of the company (positively and negatively)
Importance to stakeholders – often ascertained through surveys and expert discussions.

The evaluations of these two dimensions are often illustrated in form of a combined materiality matrix (see figure 1 in pdf), so that issues of high relevance can be easily deduced. The impacts of sustainability issues and the implementability of related measures can differ depending on the stage within the value chain (e.g. raw material extraction, process- sing, own supply chain, usage at customer, disposal). It is therefore useful to additionally display the material issues along the value chain.

The materiality analysis can be supported by further analysis and information sources, such as stakeholder analysis, SWOT analysis, spend data, lifecycle assessments (LCA), competitor benchmarks and case studies, sector-based initiatives and scientific studies.

Not every business has the resources to start a “space mission” and get a full overview of its operations at once. It is an iterative process with an exponential learning curve over the years. External data, as mentioned above, can make the materiality analysis more robust, and can also benefit companies with limited resources for their materiality analysis.

The materiality analysis can (and should) inform both, the CSR reporting as well as the sustainability strategy. Based on the identified material issues, measures, goals, KPIs and relevant governance structures can be derived and anchored within the sustainability strategy, ultimately also informing communication and reporting.

Which activities to prioritize?

Space missions help to understand the Earth system and how human activity is changing the planet’s natural processes. Environmental hotspots become visible, allowing and fostering (scientific) organizations and political decision makers to derive respective countermeasures.

Similarly, the materiality analysis helps businesses to get an overview of their most material sustainability issues, and therefore an indication on where to focus their efforts to make a change. Every business has different material issues in its value chain, and should therefore initiate different activities. The ideation process, for example through a series of workshops, should allow for cross- functional insights (e.g. Management, Finance, SCM, Product Development, Sales) and may also involve external stakeholders such as suppliers and local communities. Actions can be prioritized with regard to factors such as relevance, significance and ease of implementation (see figure 2 in pdf).

Business cases can support further prioritization of activities and ensure the buy-in from companies’ decision makers. There are various studies and examples which support the business case for sustainability. A report of the WEF in collaboration with Accenture, for example, identified a set of 31 proven practices along the value chain, underpinned by industry examples that provide guidance for companies to realize economic, ecologic and social values.

How to engage the crew?

It is difficult for most of us to imagine what astronauts feel when they experience the Overview Effect. Similarly, for mankind it is hard to imagine the effects of climate change, and how we can combat it to protect our planet. In order to fight climate change and other ecosocial issues, mankind needs to work together. This includes the individual contributions from all of us, but also the contributions from companies and their value chains.

Think of the International Space Station (ISS): To provide us with an overview and profound scientific research on our planet, it requires the joint effort of space agencies across 15 countries, bringing together international crews, trainings, development facilities and communications networks.

In order to engage employees, suppliers and other partners, considerable change management efforts are required. People need to understand the “golden circle” of sustainable operations – the why, how and what. Trainings can help them to understand the major issues our planet and society are facing, and thus the objectives for the company to engage in sustainability. Active involvement in realizing sustainability measures and ongoing communication on progress foster people’s commitment. Governance mechanisms like clear organizational structures, roles and responsibilities, policies and procedures help employees and other stakeholders to apply the principles related to sustainable operations. Engaging in cross- company (e.g. sector-based) initiatives together with suppliers, market players and other organizations (e.g. NGOs) can accelerate change and lead to further innovation.

Reporting to ground control

Communication is vital to astronauts when they are in space. Not only does it allow them to talk with each other and with their social environment back home, it also allows them to communicate with the team of experts on the ground that helps them to carry out their mission.

Similarly, it is vitally important for companies to measure the progress of their sustainability efforts, and to report back to their stakeholders. Performance management helps businesses to ensure that the organization meets the sustainability objectives and goals. It allows to measure success and take corrective actions. Results can be communicated to engage with stakeholders and decision makers.

As a prerequisite, sustainability metrics and KPIs need to be defined in an utmost SMART (Specific Measurable Achievable Reasonable Time Bound) way. Additionally, sustainability goals should be incorporated into existing performance management and reporting systems, for example, individual performance agreements, employee development reviews, incentive plans or other reward mechanisms. In terms of CSR communication, companies should be particularly transparent and honest. Stakeholders like customers and investors are better informed than ever before and increasingly critical towards companies’ sustainability efforts and messaging. Greenwashing is a practice seen at many companies, with the potential to lastingly impair the brand reputation.

Regular sustainability communication comprises employee newsletters, supplier days, networking events, sector-based initiatives as well as annual CSR reports. For the latter, there are several guidelines and standards which support companies to adequately report on their sustainability efforts, such as the Global Reporting Initiative (GRI), the Carbon Disclosure Project (CDP) or the UN Global Compact (UNGC).

Joining Forces

One small step for a man, …

That change towards more sustainable operations is possible and also benefits the business, is demonstrated by a number of companies. Some companies, for example Vaude and Patagonia, dedicate their license to operate to sustainability. Others advocate sustainability in certain material issues, functions or product categories.

The following examples are only a very small extract, serving as stimulus for companies to foster sustainable operations.

Bosch announced to be globally climate neutral by 2020, by increasing energy efficiency, purchasing green energy, investing in new clean power and compensating remaining greenhouse gas emissions (2019).
Water conservation, energy efficiency, green building projects and other eco-friendly initiatives yielded Baxter International Inc. a total of about US $12 million in environmental income, savings and cost avoidance (2008).
REWE’s distribution hubs have reached energy and carbon savings of 30% using solar panel and energy efficient technologies (2015).

… a giant leap for mandkind

The complexity of today’s supply chains is a challenge for many companies when fostering sustainability. On a positive side, the high number of (pre-) suppliers can lead to significant multiplier effects. By joining forces, companies and their value chain partners can ignite innovations and change entire business ecosystems.

Think of the ozone depletion – when it was discovered in the 1970s, it took some time until decision makers around the globe accepted the fact that is was manmade and posed a considerable threat to all living beings. It was in 1987, when representatives from 43 nations signed the Montreal Protocol, which later on lead to a global ban of CFCs (chlorofluorocarbons) and halons. And this joint effort, by politics, businesses and NGOs, resulted in a rapid decrease of respective substances in the atmosphere and a recovery of the ozone layer.

So if you haven’t systematically anchored sustainability yet, start making your first small steps. Use available methods, tools, guidelines and partners supporting you on your way. And even if you are engaging in sustainability already, broaden your scope, deepen your efforts, and transparently and honestly share your experience with others.

Practical Business Guide

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Die Konvergenz von Digitalisierung und Nachhaltigkeit

MGoette — Thu, 14 Mar 2019 09:18:29 +0000

Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind zwei der mächtigsten Markteinflüsse der heutigen Zeit. Jeder der beiden Megatrends steht im Dienst einer übergeordneten Transformation, welche Geschäftsmodelle, Führung, Prozesse, Organisationskultur, Kollaboration, kurz gesagt, Unternehmen und Gesellschaft verändern wird.

In traditionellen, industriellen Zeiten schienen sich Digitalisierung und sozioökologische Nachhaltigkeit gegenseitig auszuschließen. Die eine ist getrieben von umfassenden technologischen Veränderungen im Zuge des Internet of Things (IoT), von künstlicher Intelligenz (KI) und Robotics, mit dem wesentlichen Ziel Effizienzen in Wertschöpfungsprozessen zu heben. Die andere ist getrieben durch den Klimawandel, durch geopolitische Instabilität, ökologische und soziale Herausforderungen, welche einen neuen Ansatz der Priorisierung von Ressourcenschonung, Dekarbonisierung und ökosozialer Governance erfordern.

Digitalisierung und ökosoziale Nachhaltigkeit verstärken sich jedoch häufig gegenseitig.

Einerseits können Unternehmen beispielsweise mittels digitaler Technologien ihren ökologischen Fußabdruck reduzieren und Kreislaufwirtschaften aufbauen. Andererseits kann das Verständnis für Nachhaltigkeit und Konzepte wie Green Computing dazu beitragen, die Umweltauswirkungen von digitalen Technologien zu verringern, z.B. durch eine Senkung des Energieverbrauchs.
Dass Digitalisierung und Nachhaltigkeit zahlreiche Schnittmengen haben zeigt sich auch an der gemeinsamen Bedeutung strategischer Komponenten, wie Vernetzung und Kollaboration/ kollektive Intelligenz, Transparenz und Vertrauen, Plattformen und Sharing Economies.
Die Zusammenführung von digitalen Fähigkeiten und nachhaltigen Praktiken sollte daher an der Spitze des strategischen Denkens von Unternehmen stehen – als ein Weg um sich zu differenzieren und langfristige Tragfähigkeit und Daseinsberechtigung bei Kunden, Partnern, Regulatoren und lokalen Gemeinden zu erlangen. In der Tat könnte dies sogar wettbewerbsentscheidend sein.

Therefore, it is not possible to decouple digital trends from sustainability trends anymore. We believe doing business through the sustainability lens empowered by digitalization will enable companies create value for the business, society, and planet. In the digital era, digital strategy and sustainability strategy will become integral parts of corporate strategy.

Aksin-Sivrikaya / Bhattacharya, 2017

ESMT Berlin

Die Digitalisierung richtet den Business Case für Nachhaltigkeit neu aus. Digitale Technologien ermöglichen die Personalisierung von Nachhaltigkeit, ermöglichen eine nahtlose Einbindung von nachhaltigen Produkten und Services in den Alltag der Verbraucher und ermöglichen einen bequemen Zugang zu diesen Produkten und Services. Cloud, Mobile, Social und andere Technologien verschaffen den Interessenseignern entlang des Wertschöpfungsnetzwerks die Möglichkeit, Nachhaltigkeitsverstoße aufzudecken und zu teilen. Unternehmen müssen dieser Entwicklung voraus sein und Strategien für verbesserte Transparenz, Nachvollziehbarkeit und Vertrauen schaffen, gerade im Bereich ihrer Supply Chain.

Die Digitalisierung ist aus Nachhaltigkeitssicht dabei keinesfalls unproblematisch.

Es gibt eine ganze Reihe von Herausforderungen, die berücksichtigt und aktiv gelöst werden müssen. So nutzen wir beispielsweise im Kontext der Digitalisierung Unmengen an elektronischen Geräten. Diese sind sowohl aus Sicht des Rohstoffabbaus, des Energieverbrauchs als auch der Entsorgung problematisch. Häufig werden seltene Erden und andere Rohstoffe in krisenbehafteten Regionen und unter menschenunwürdigen Zuständen abgebaut, wodurch Missstände sozialer und ökologischer Art entstehen. Der Energieverbrauch durch Datennetzwerke, Datenzentren, Mobilfunk etc. steigt weiterhin drastisch an, und trägt so zur Verschärfung des globalen Klimawandels bei. Auch die Entsorgung technischer Geräte ist problembehaftet, da diese oft schädliche Stoffe wie Blei, Kadmium und bromierte Flammschutzmittel enthalten. Dabei wird Elektromüll häufig in Entwicklungsländer exportiert und unter suboptimalen Bedingungen „entsorgt“.
Und auch in den Industrieländern sind durch die Digitalisierung massive gesellschaftliche und ökologische Veränderungen zu erwarten. Millionen von Arbeitsplätzen sind durch zunehmende Automatisierung gefährdet. Auch wenn die Digitalisierung zweifelsohne neue Arbeitsplätze schaffen wird, so werden die gesellschaftlichen Konsequenzen dieses Umbruchs schwer wiegen und nach innovativen Lösungen verlangen.
Dies ist nur ein kleiner Auszug der Probleme und Herausforderungen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Sind Digitalisierung und Nachhaltigkeit also doch ein Widerspruch?

Eine nachhaltige Ausprägung der Digitalisierung ist möglich, wie zahlreiche Use Cases bestätigen.

So zeigt beispielsweise eine Studie von PwC über 80 Use Cases alleine für die Anwendung von Künstlicher Intelligenz im Bereich Umweltschutz. Auch Osburg (2017) findet verschiedene Beispiele dafür, dass die Digitalisierung Nachhaltigkeitsbestrebungen positiv beeinflussen kann.
Dabei ist es wichtig sich immer wieder vor Augen zu führen, dass Digitalisierung kein Selbstzweck ist. Der viel gepriesene Mehrwert der Digitalisierung kann nur dann erzielt werden, wenn alle Dimensionen der Triple Bottom Line berücksichtig, und ökonomische, ökologische und soziale Werte geschaffen werden.
Insbesondere im Operations Bereich von Unternehmen lassen sich entlang der Wertschöpfungskette verschiedene Anwendungsfälle für eine Konvergenz von Digitalisierung und Nachhaltigkeit finden, wie exemplarisch im Folgenden anhand des SCOR Modells verdeutlicht wird.

Planung (Plan)

Integrierte Geschäftsplanung (IBP) vereint verschiedene Unternehmensfunktionen in einem einheitlich ausgerichteten Planungsmodell, um agil auf die sich dynamisch verändernde Nachfrage des Marktes reagieren zu können. Vorteile von IBP sind insbesondere verbesserte Service Levels, Umsatzsteigerung, Kosten- und Working Capital Reduzierung sowie verbesserte finanzielle Planbarkeit. Neben diesen eher quantitativ-ökonomischen Vorteilen bietet IBP auch ökosoziale Vorteile, durch eine systematische und funktionsübergreifende Verankerung von Nachhaltigkeitszielen in der Organisation. So kann beispielsweise die Umwelt geschont werden, indem Produkte nur in der Menge produziert, in der sie auch nachgefragt werden.
Die Genauigkeit der Bedarfsprognose (Forecast Accuracy) ist in Unternehmen jedoch häufig suboptimal, und hat damit Auswirkungen auf die gesamte Supply Chain. Planungstools (z.B. SAP IBP, JDA, Kinaxis RapidResponse) können den Planungsprozess unterstützen, indem sie automatisiert historische Daten bereinigen, Einflussfaktoren berücksichtigen (demand sensing), ausbalancierte Demand und Supply Pläne erstellen, Szenarien simulieren, sowie Austausch zwischen den Funktionen, mit Lieferanten und Kunden ermöglichen. Im Zuge der Digitalisierung werden diese Tools immer leistungsfähiger und „smarter“, kognitive Technologien verarbeiten Bedarfssignale, und Entscheidungsprozesse werden durch prädiktive oder präskriptive Analyseverfahren verbessert. Auch wird der Aspekt der Kollaboration zunehmend berücksichtigt, nicht nur um funktionsübergreifenden Konsens zu erzielen, sondern auch um die Forecast Genauigkeit durch die Einbindung von Lieferanten und Kunden zu erhöhen. Kollektive Intelligenz kann hier zum Tragen kommen und dabei helfen, ressourcenintensive und langwierige IBP Meetings auf ein Minimum zu kürzen. Bestehende Planungssysteme können beispielsweise durch Tools/ Methoden der kollektiven Intelligenz ergänzt, und die Prognosen der einzelnen Stakeholder in Echtzeit berücksichtigt werden.

Beschaffung (Source)

Entlang des Beschaffungsprozesses werden bereits verschiedene digitale Technologien eingesetzt, insbesondere für operative und taktische Prozesse. Procure-to-Pay und e-Sourcing Lösungen (e-RFX, e-Catalogs, e-Auctions) gehörten zu den ersten digitalen Anwendungen im Einkaufsprozess, welche traditionell durch ERP Programme abgedeckt wurden. Ergänzt wurden diese durch spezifische Module und Applikationen, beispielweise im Bereich Spend Analytics, Contract und Supplier Performance Management.
Neuere digitale Lösungen umfassen den Einsatz von Formen der Künstlichen Intelligenz (KI) wie Robotics Process Automation (RPA) und Cognitive Computing, Kollaborationsplattformen, Big Data und Predictive Analytics, 3D Printing und Category Analytics. Die Anwendung dieser Lösungen ist an verschiedenen Stellen des Beschaffungsprozesses möglich, wobei sich der Schwerpunkt zunehmend auf die strategischen Prozesse im Warengruppen-, Innovations- und Lieferanten-Management verschiebt. Die traditionellen Werttreiber wie Kosten (Einsparungen, Effizienzen) und Risiken spielen dabei weiterhin eine große Rolle. Jedoch rücken Faktoren wie Innovationskraft, Kollaboration, Effektivität und Nachhaltigkeit immer mehr in den Fokus. Arbeitsintensive, transaktionale Tätigkeiten, auch im Bereich des strategischen Einkaufs, werden zunehmend automatisiert zugunsten von Tätigkeiten, die als besonders wertschaffend angesehen werden. Diese Tätigkeiten werden wiederum durch analytische, kognitive und prädiktive Technologien ergänzt, um nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Qualität und Effektivität von Entscheidungen zu erhöhen. Der Einkauf soll dabei zunehmend die Geschäftsführung bei der nachhaltigen Realisierung der strategischen Unternehmensziele unterstützen.
Doch was bedeutet „nachhaltig“ in diesem Kontext eigentlich? Oftmals wird der Begriff reduziert auf die ökonomische Dimension, im Sinne von Wettbewerbsfähigkeit durch Gewinnsteigerung, als Resultat von Umsatzwachstum und/oder sinkenden Kosten.
Gerade der Werttreiber Wachstum ist jedoch immer enger gekoppelt mit dem Konzept von Nachhaltigkeit – und zwar Nachhaltigkeit aus ökonomischer, sozialer und ökologischer Sicht. Nachhaltigkeit gilt nicht nur als Megatrend, sondern auch als „Business Imperative“ (Harvard Business Review 2010/ 2017).
„Businesses continuously derive their license to operate from the societies they supply. (…) Businesses which do not follow sustainable paths will finally lack profit, access to resources and people (customers and skilled employees).” (Wenzel, 2017)
Und wie kann nun der Einkauf, mithilfe digitaler Technologien, dazu beitragen, die aus Nachhaltigkeit resultierenden Werte für das Unternehmen zu heben? Die oben genannten Technologien können beispielsweise so genutzt werden, dass Nachhaltigkeitskriterien in analytischer, kognitiver oder prädiktiver/ präskriptiver Weise im Beschaffungsprozess berücksichtigt werden. Ob im Warengruppenmanagement, bei der Auswahl geeigneter Lieferanten und deren Bewertung, im (Lieferanten-) Risikomanagement oder im Innovationsmanagement (siehe auch Blog zu nachhaltiger Beschaffung). Anbieter von Nachhaltigkeitsbewertungen wie Sustainalytics, CDP oder RobecoSAM können dabei hilfreich sein.
Auch kann sich die Einbindung von dezidierten Tools und Plattformen in die bestehende Infrastruktur anbieten. So bieten beispielsweise EcoVadis und Sedex effiziente und skalierbare Plattformen mit CSR-/ Nachhaltigkeitsbewertungen für Lieferanten, sowie Rating-, Risiko- und Leistungsmanagement. Die Plattformlösungen von amfori helfen, Transparenz in die oft hoch komplexen Lieferketten zu bringen. Und Plattformen der Risikobewertung wie die von RBA (Responsible Business Alliance) können Einkäufer dabei unterstützen, Supply Chain Risiken proaktiv zu managen.

Produktion (Make)

Die Zukunft der Produktion ist an einem Wendepunkt. Konsumenten erwarten personalisierte Produkte und Services, die unmittelbar erfüllt werden. Führende Industrieunternehmen versuchen diesen Anforderungen nachzukommen, indem sie ihre Betriebsabläufe digitalisieren und neue Partnernetzwerke aufbauen, währenddessen sie sich im Wettbewerb befinden mit agilen Start-Ups und neuen Marktteilnehmern. Gleichzeitig nimmt die Erderwärmung zu, der Bedarf an Ressourcen übersteigt die Reproduktionsfähigkeit der Erde, und Abfälle sammeln sich massenweise zu Land und zu Wasser.
Produzierende Industrien machen nach Angaben des WEF 41% des weltweiten Bruttoinlandsprodukts aus, die Produktion selbst einen Anteil von 15,6%. Gleichzeitig ist ihr ökologischer Fußabdruck erheblich: Hersteller verbuchen 54% des globalen Energieverbrauchs und sind für 20% der Treibhausgasemissionen verantwortlich.
„The production sectors are positioned directly at the nexus of economic impact and resource usage. Tomorrow’s manufacturers won’t be able to operate with the same resource intensity as past generations, and so now, more than ever, we must find ways to remain competitive and sustainable.” (WEF 2019).
Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen Unternehmen die Möglichkeiten der Vierten Industriellen Revolution (Industrie 4.0) ergreifen und selbst zu Disruptoren werden. Digitale Technologien ermöglichen es den Organisationen, ihre Produktionsbereiche als Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu positionieren, und gleichzeitig zur Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen (Sustainable Development Goals – SDG) beizutragen. Fallstudien des WEF zeigen signifikante wirtschaftliche Vorteile und positive Wirkung auf die SDGs gleichermaßen, durch den Einsatz von Technologien wie Cobotics 2.0 (Collaborative Robots), Augmented Reality, 3D Druckern, biologischen Kunststoffen, Blockchain, und Augmented Electronic Design Automation (AEDA). So erwartet beispielsweise die Elektronik- und Automobilregion Andhra Pradesh in Indien durch diese sechs Technologien Wertvorteile von 5 Mrd. USD bis zum Jahr 2022. Zugleich werden u.a. 36.000 neue Jobs geschaffen, 125.000 Liter Wasser und 500.000 Tonnen CO2 eingespart, 170 Tonnen Plastik vermieden, sowie 1 Mio. Frauen geschult.

Lieferung (Deliver)

Im Zeitalter der Digitalisierung haben die Kunden sehr hohe Erwartungen in Bezug auf Service Levels, Flexibilität, Rückverfolgbarkeit, Verlässlichkeit und Individualisierung von Logistikleistungen. Digitale Technologien sind ein wichtiges Instrument, um diesen Anforderungen nachzukommen. Gleichzeitig können digitale Technologien helfen, die Umweltauswirkungen der weltweit gestiegenen Logistikströme zu reduzieren. Laut WEF hat die Logistik das Potenzial, 9,9 Mrd. Tonnen CO2 Emissionen (netto) zwischen 2016 und 2025 zu vermeiden.
Die Digitalisierung im Logistikbereich basiert auf Charakteristiken wie Kooperation, Konnektivität, Integration, autonome Kontrolle und kognitive Verbesserungen. Digitale Technologien wie Robotics, Cloud, Sensoren, Dronen, Machine-to-Machine, Plattformen, autonomes Fahren und Data Analytics setzen an diesen Stellhebeln an.
Fallstudien des WEF zeigen zahlreiche Möglichkeiten, wie die Logistik digitalisiert und nachhaltig gestaltet werden kann. Nach Angaben des WEF können beispielsweise die Transportkosten durch gemeinsame Nutzung (Sharing) der Outbound-Logistik um 10-20% reduziert werden. 1,0-1,5% der Supply Chain Kosten und 1,5-2,5% der Treibhausgasemissionen können durch eine höhere Auslastung der LKWs eingespart werden.
So haben Amazon und Procter & Gamble mehrere gemeinsame Verteilungszentren, welche Amazon die Möglichkeit für schnellere Lieferungen und die Lagerung höherwertiger Produkte bieten, und P&G Einsparungen bei Transport- und Warenlagerkosten.
In der Türkei hat Unilever seine Verpackungen und Paletten neu gestaltet um die LKWs effizienter beladen zu können, wodurch Einsparungen in Höhe von 200.000 EUR und 277 Tonnen CO2 realisiert wurden.
Und Logistikanbieter wie DHL und UPS nutzen verbesserte Routing Software, um durch optimale Routenplanung Fahrtstrecke einzusparen.

Rückgabe (Return)

Um den Zielen des Pariser Abkommens nachkommen und Nachhaltigkeit wirkungsvoll in der Supply Chain verankern zu können, ist es unerlässlich in Kreislaufwirtschaften statt linear zu denken. Nach Angaben des Circularity Gap Reports 2019 sind jedoch bislang lediglich 9% unserer Weltwirtschaft in Kreisläufen („zirkulär“) organisiert, und der Trend ist negativ. Dabei können laut Accenture Geschäftsmodelle wie Product Life Extension, Sharing Platforms, Product as a Service, Circular Supplies und Resource Recovery dabei helfen, Kosten in Billionen Höhe zu vermeiden, Innovationen zu heben und gleichzeitig Ressourcen zu schonen und Emissionen zu reduzieren.
Digitale Technologien ermöglichen diese Geschäftsmodelle, wie Mobile, Social, Big Data Analytics, Cloud, Machine-to-Maschine, Tracking Systeme und 3D Drucker.
Fallstudien des WEF belegen, welche Vorteile finanzieller und ökosozialer Art Unternehmen am Ende des Produktlebenszyklus realisieren können. So verweist beispielsweise ASOS auf seinem Online Marktplatz auf über 750 Boutiquen, in welchen Kunden getragene Kleidung global verkaufen, und so deren Lebenszyklus verlängern können. Nike arbeitet mit innovativen Recycling-Materialien, welche über Nike’s Wiederverwendungsprogramm eingesammelt bzw. als Materialausschuss gewonnen werden.

Zusammenfassend lässt sich festhalten:

Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind zwei Strömungen aus unterschiedlichen Richtungen, die zusammen in einen transformativen Strom der globalen Wirtschaft fließen. Digitale Technologien unterstützen den Business Case für Nachhaltigkeit indem sie Effizienzen heben, Transparenz und Nachvollziehbarkeit schaffen, Kollaboration und „Sharing“ ermöglichen, nachhaltige Produkte personalisieren und Kreislaufwirtschaften stärken. Konzepte der Nachhaltigkeit wiederum können dabei helfen, die Umweltauswirkungen von digitalen Technologien zu verringern, sowie den Business Case für Digitalisierung durch Life Cycle Costing (LCC) / Social Return on Investment (SROI) Ansätze zu untermauern. Unternehmen, die auf die Konvergenz von Digitalisierung und Nachhaltigkeit setzen, können sich dadurch signifikante Wettbewerbsvorteile sichern.

Quellenangaben

Osburg und Lohrmann (esg.) (2017): Sustainability in a Digital World. New Opportunities Through New Technologies.
Aksin-Sivrikaya und Bhattacharya (2017): Where Digitalization Meets Sustainability: Opportunities and Challenges.
Wenzel (2017): Sustainable Digital Business: Crucial Success Factor fir Small and Medium Sized Entreprises and Start-Ups.
WEF (2019): Shaping the Sustainability of Production Systems. URL: http://www3.weforum.org/docs/WEF_Shaping_the_Sustainability_Production_Systems.pdf; Stand: 01.03.2019.
WEF (2016):Digital Transformation of Industries Logistics Industry. URL: http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/dti-logistics-industry-white-paper.pdf;Stand: 01.03.2019.
Accenture (2014): Digital Advantage. URL: https://www.accenture.com/t20150523T053139__w__/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_6/Accenture-Circular-Advantage-Innovative-Business-Models-Technologies-Value-Growth.pdf; Stand: 01.03.2019.
PwC (2018):Fourth Industrial Revolution for the Earth. URL: https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/assets/ai-for-the-earth-jan-2018.pdf; Stand: 01.03.2019.
WEF (2018):How can digital enable the transition to a more sustainable world? URL: http://reports.weforum.org/digital-transformation/enabling-the-transition-to-a-sustainable-world/; Stand: 01.03.2019.
Oliver Wyman (2017): Digital Procurement. URL: https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/france/fr/Publications/Digital_Procurement.pdf; Stand: 01.03.2019.
McKinsey (2017): Driving superior value through digital procurement. URL: https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/driving-superior-value-through-digital-procurement; Stand: 01.03.2019.
Harvard Business Review (2010): The Sustainability Imperative. URL: https://hbr.org/2010/05/the-sustainability-imperative; Stand: 01.03.2019.
Harvard Business Review (2017): How Our Company Connected Our Stratey To Our Sustainability Goals. URL: https://hbr.org/2017/10/how-our-company-connected-our-strategy-to-sustainability-goals; Stand: 01.03.2019.
Naujok et al. (2018): Digital Technology ans Sustainability: Positive Mutual Reinforcement. URL: https://www.strategy-business.com/article/Digital-Technology-and-Sustainability-Positive-Mutual-Reinforcement?gko=37b5b; Stand: 01.03.2019.
https://sloanreview.mit.edu/article/the-convergence-of-digitalization-and-sustainability/
Kiron und Unruh (2018): The Convergence of Digitalization and Sustainability. URL: https://www.cimdata.com/en/resources/cimdata-blog/item/8474-digitalization-and-sustainability-connect-them-to-innovate-big; Stand: 01.03.2019.
Lock (2917): The game-changing potential of digitalization for sustainability. URL: https://www.researchgate.net/publication/313790844_The_game-changing_potential_of_digitalization_for_sustainability_possibilities_perils_and_pathways; Stand: 01.03.2019.
Kayikci (2018): Sustainability impact of digitalization in logistics. URL: https://www.researchgate.net/publication/320264660_Sustainability_impact_of_digitization_in_logistics; Stand: 01.03.2019.
Circle Economy (2019): The Circularity Gap Report 2019. URL: https://docs.wixstatic.com/ugd/ad6e59_ba1e4d16c64f44fa94fbd8708eae8e34.pdf; Stand: 01.03.2019.
Bild: Photo by Green Chameleon on Unsplash
Icon: Flaticon; URL: https://www.flaticon.com/free-icon/quotation-mark_94902#term=quote&page=1&position=11

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Nachhaltige Beschaffung – ein Trend mit klarem Business Case

MGoette — Tue, 12 Mar 2019 10:28:19 +0000

Das Beschaffungswesen hat sich in den letzten Jahrzehnten unbestritten von einer eher operativen hin zu einer strategischen Rolle weiterentwickelt. Moderne Beschaffung unterstützt proaktiv die Realisierung der Unternehmensstrategie, treibt Transformation und Innovation, arbeitet unternehmens- und funktionsübergreifend zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in der Wertschöpfung, und ist damit wichtiger denn je für den Gesamterfolg eines Unternehmens.

Zu den Hot Topics in der Beschaffung zählen unter anderem der Megatrend Digitalisierung mit seinen zahlreichen Facetten, Big Data Analytics, Cybersecurity, Kollaboration und Co-Innovation, sowie Transparenz und Nachhaltigkeit.
Die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Beschaffung wird zum einen von den Kunden und Konsumenten initiiert, welche verstärkte Transparenz sowie Berücksichtigung soziökologischer Aspekte in der Lieferkette fordern.
Zum anderen sehen auch die Unternehmen selbst die Vorteile nachhaltiger Beschaffung, sowohl in Bezug auf Kosten und Risiken, als auch Umsatz und Innovation. Nachhaltige Beschaffung ist dabei kein Trend, der sich von den anderen Themenstellungen abgrenzt. Im Gegenteil – insbesondere mit den Hot Topics Digitalisierung, Kollaboration und Co-Innovation sowie Data Analytics gibt es zahlreiche Überschneidungen und Anknüpfungspunkte, wie auch im Blog “Die Konvergenz von Digitalisierung und Nachhaltigkeit” verdeutlicht wird.

Doch was bedeutet nachhaltige Beschaffung (Sustainable Procurement) eigentlich?

Nachhaltige Beschaffung bedeutet, dass eine Organisation ihren Bedarf an Waren und Dienstleistungen derart stillt, dass Wert über den gesamten Lebenszyklus geschaffen wird, indem Vorteile nicht nur für die Organisation selbst, sondern auch für Gesellschaft und Umwelt geschaffen werden.
Einfacher ausgedrückt soll nachhaltige Beschaffung die Einhaltung von sozialen und ökologischen Anforderungen über die gesamte Lieferantenkette einer Organisation auf der Basis ökonomischer Nachhaltigkeit sicherstellen

Nachhaltige Beschaffung ist eine noch eher neue Dimension für Chief Procurement Officers (CPOs), welche bis vor Kurzem ihre Entscheidungen primär auf Basis von Preis, Qualität und Zeit getroffen haben. Nachhaltigkeit wurde dabei überwiegend in Bezug auf Risikomanagement, z.B. im Kontext von Low Cost Country Sourcing, berücksichtigt.
Heute wird nachhaltige Beschaffung von 90% der europäischen CPOs als eine wichtige bzw. kritische Priorität gesehen.

Hinter nachhaltiger Beschaffung liegt ein klarer Business Case, welcher auf drei wesentlichen Werttreibern basiert:

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Kostenreduzierung

Einer Studie des World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Accenture zufolge, können Unternehmen durch die Verankerung von Nachhaltigkeit ihre Supply Chain Kosten um 9-16% senken. Spezifisch für Nachhaltigkeit im Beschaffungswesen hat eine Studie von EcoVadis und PwC Kostenersparnisse pro Projekt in Höhe von 0,05% des Gesamtumsatzes ergeben, wobei das tatsächliche Potenzial als weitaus höher eingeschätzt wird. Nachhaltigkeitsinitiativen können auf verschiedene Weisen zu einer Reduzierung der Kosten (v.a. der Total Cost of Ownership – TCO) beitragen:

Senkung der internen Kosten, durch den Einkauf effizienterer Produkte sowie die Senkung des Verbrauchs.
Fallbeispiel: Baxter International Inc. konnte im Jahr 2008 einen Kostenvorteil von rund 12 Millionen USD verbuchen durch Einsparungen und Kostenvermeidung in den Bereichen Wasseraufbereitung, Energieeffizienz, grüne Bauprojekte und weitere ökologische Initiativen.

Vereinfachte Spezifikationen/ Bedarfe, mit dem Resultat der Kostenreduzierung durch die Vermeidung von Überspezifizierungen.
Fallbeispiel: Wal-Mart hat im Jahr 2007 3,4 Milliarden USD und 0,6 Millionen Tonnen CO2 eingespart durch die Reduzierung von Verpackungsmaterial.

Verringerung der ökosozialen Compliance Kosten, durch die Einhaltung von sozialen und ökologischen Regularien und Steuern.

Risikominimierung

In einer immer stärker vernetzten, kompetitiven und globalisierten Welt sind Unternehmen dazu gezwungen, Entscheidungen mit wachsender Risikoexponierung einzugehen. Die Nichteinhaltung von sozialen und ökologischen Standards kann sowohl einen finanziellen Einfluss auf den Markenwert als auch direkte Folgekosten mit sich bringen. Einer Studie von EcoVadis und PwC zufolge beträgt der Rückgang der Marktkapitalisierung durchschnittlich rund 12%, während die zusätzlichen direkten Kosten 0,7% des Gesamtumsatzes entsprechen.

Direkte Kosten, infolge von Supply Chain Disruptionen und Rückrufaktionen.
Fallbeispiel: Mattel hat im Jahr 2007 rund 119 Millionen USD für Rückrufaktionen und Kommunikationskampagnen ausgegeben. Grund war die Bleibelastung der Spielwaren verursacht durch einen Tier-2 Lieferanten.

Indirekte Kosten, bedingt durch den Rückgang des Markenwerts.
Fallbeispiel: Im ersten Quartal 2008 ist der Aktienwert von Baxter International um 13% zurückgegangen, infolge der Kontamination von aus China importiertem Heparin.

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Umsatzwachstum

Der Umsatztreiber ist wahrscheinlich der am wenigsten beleuchtete und am schwierigsten zu realisierende Faktor im Einkauf. Zusätzlicher Umsatz kann beispielsweise durch innovative, umweltfreundliche Produkte/ Services infolge neuer Kunden und/oder höherer Preise entstehen. Einer Studie von EcoVadis und PwC nach beträgt das Umsatzwachstum durch nachhaltige Beschaffung durchschnittlich 0,5% des Gesamtumsatzes.

Umsatzwachstum, infolge neuer Geschäftsmodelle, neuer Kunden, und/oder höherer Preise.
Fallbeispiel: Stonyfield ist seit 2001 eine Tochtergesellschaft von Danone, und vertreibt organischen Joghurt mit Fokus auf lokaler Milchproduktion unter dem Markennamen Les 2 Vaches. In Frankreich macht Les 2 Vaches ca. 0,6% (12 Millionen EUR) des Danone Umsatzes aus.

Zusätzliche Einnahmen, durch Recycling Programme und End-of-Life Produkte.
Fallbeispiel: Wal-Mart hat im Jahr 2006 zusätzliches Einkommen in Höhe von 28 Millionen USD durch Plastikrecycling-Programme in den Filialen vermeldet.

Wie kann ein Unternehmen vorgehen, um den Business Case aufzubauen und nachhaltige Beschaffung in der Organisation einzuführen?

1. Ausgangslage erfassen

Ziel dieser Phase ist es, sich einen Überblick zu verschaffen über den Beschaffungsprozess im Unternehmen, die Struktur und Akteure in der Lieferkette, soziale und ökologische Auswirkungen und Risiken in der Wertschöpfung, sowie verfügbare und relevante Standards.

2. Scope, Ziele und Strategie definieren

Um eine nachhaltige Beschaffungsstrategie zu definieren, gilt es zunächst den Umfang (Scope) und die Ziele zu bestimmen.
In Bezug auf den Scope ist festzulegen, welche Produkt-/ Service-Kategorien von der nachhaltigen Beschaffungsstrategie abgedeckt, und welche organisatorischen Einheiten berücksichtigt werden.
Die Ziele, welche durch nachhaltigen Einkauf realisiert werden sollen, gilt es zu bestimmen, und durch Kennzahlen (KPIs) zur Erfolgsmessung zu hinterlegen.
Im Anschluss wird im Rahmen der Beschaffungsstrategie definiert, wie sich das Unternehmen zum Thema nachhaltige Beschaffung positionieren möchte.

3. Maßnahmen festlegen

Um die erarbeitete Beschaffungsstrategie umzusetzen, müssen konkrete Maßnahmen definiert werden. Der Maßnahmenplan sollte beinhalten: eine Beschreibung des Scope, der Maßnahmen und entsprechenden Ziele, eine Benennung der Verantwortlichen und involvierten Stakeholder, Fortschrittsindikatoren, sowie dezidierte Zeitrahmen. Neben den eigentlichen Einkaufsmaßnahmen gilt es auch weitere Maßnahmen zu berücksichtigen, wie beispielsweise die Durchführung von Workshops und Trainings, die Implementierung von Working Groups und Gremien, die Entwicklung von Incentives und Integration von nachhaltigem Einkauf in Stellenprofile, sowie die regelmäßige Kommunikation an interne und externe Stakeholder.

4. Umsetzung sicherstellen

Regelmäßige Updates, Reviews und Audits sind essentiell, um den Fortschritt der Implementierung der Maßnahmen sicherzustellen, und die Verantwortlichen und Stakeholder bei der Umsetzung von nachhaltiger Beschaffung zu unterstützen. Zu diesen Unterstützungsmaßnahmen zählen beispielsweise Schulungen und Qualifikation von Zulieferern sowie Korrekturmaßnahmen (Corrective Action Support) in Zusammenarbeit mit Lieferanten bei in Audits aufgedeckten Mängeln.

5. Messen und berichten

Das Messen der Zielerreichung und die Berichterstattung dienen dazu, die Fortschritte in der Umsetzung nachhaltiger Beschaffung zu dokumentieren und zu kommunizieren. Dies schafft Transparenz und dadurch Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei den Stakeholdern. Zudem können Probleme rasch identifiziert und entsprechende Lösungen entwickelt werden.

An welchen Stellen im Beschaffungsprozess werden die Maßnahmen verankert?

Strategische Prozesse/ Category Management

Beschaffungs-/ Warengruppenstrategie: Verankerung von Nachhaltigkeit in der Beschaffungsstrategie sowie in definierten Warengruppenstrategien.
Bedarfsmanagement: Bewertung der tatsächlichen Bedarfe, Vermeidung unnötiger Beschaffung, akkurate Planung der Bedarfsmengen und -zeitpunkte.
Marktanalyse: Identifikation von nachhaltigen Produkten/ Services und potenziellen Lieferanten, mit dem Ziel des frühzeitigen Erfahrungsaustauschs.
Co-Innovation, Kollaboration, Networking um effektiv die Potenziale von Nachhaltigkeit zu heben und wettbewerbsfähig zu bleiben. Proaktive Positionierung des Einkaufs als „Business Enabler“ und proaktiver Austausch mit Lieferanten und Kunden zur Entwicklung innovativer Lösungen.
Make or Buy? Evaluierung von alternativen Eigentums-Modellen, z.B. Energiespar-Contracting (ESG). Bewertung von Optionen zentralen und gemeinsamen Einkaufs.

Taktische Prozesse/ Source to Contract (S2C)

Bedarfsspezifizierung: Vereinfachung der Spezifikationen, Vermeidung von Überspezifikation, ergebnisorientierte statt rein technische Spezifikationen, Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien.
Ausschreibungsprozess: Selektion und Ausschluss von Anbietern unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten.
Life Cycle Costing: Kalkulation der Life Cycle Costs (LCC) statt Berechnung lediglich der reinen Produktpreise.
Auftragsvergabe: Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei der Auftragsvergabe an Lieferanten.
Vertragsmanagement: Überleitung und Verankerung von Nachhaltigkeitskriterien in den Lieferantenverträgen und Verhaltenskodizes sowie Definition von entsprechenden Kontrollmechanismen.

Operative Prozesse/ Purchase to Pay (P2P)

Bestellprozess: Abruf von Bestellungen bei Lieferanten mit hoher Performance im Bereich Nachhaltigkeit.

Performance & Basis Prozesse

Performance Management & Reporting: Definition, Erhebung und Reporting von nachhaltigkeitsorientierten Leistungskennzahlen; Unterstützung von Korrekturmaßnahmen.
Risikomanagement: Durchführung von Audits und Reviews zur Überprüfung der Einhaltung der Nachhaltigkeitsstandards und entsprechendes Risikomanagement.
Guidelines & Kodizes: Erstellung und Kommunikation von Guidelines und Verhaltenskodizes hinsichtlich nachhaltiger Beschaffung; Training von Einkäufern, Stakeholdern und Lieferanten.

Zusammenfassend lassen sich folgende wesentliche Aussagen in Bezug auf nachhaltige Beschaffung festhalten:

Nachhaltige Beschaffung ist ein starker Treiber für verbesserte ökonomische, ökologische und soziale Ergebnisse.
Nachhaltige Beschaffung ist ein Mittel um Geldwerte („value for money“) zu generieren und Effizienzen innerhalb und zwischen Organisationen zu heben.
Die Anwendung eines „Life Cycle Cost“ Ansatzes sollte der reinen Betrachtung des Einkaufspreises vorgezogen werden.
Organisationen sollten die Prinzipien nachhaltigen Einkaufs entlang der gesamten Lieferkette fördern.
Nachhaltige Beschaffung stellt eine bedeutende Möglichkeit für die Einkaufsfunktion dar, um ihr Profil zu schärfen und Leadership und Innovationspotenzial in einem wichtigen strategischen Themenfeld der Organisation zu zeigen.
Der Einkauf nimmt eine zentrale Rolle ein zur operativen Realisierung der übergreifenden Nachhaltigkeitsziele und -verpflichtungen einer Organisation.

Quellenangaben

Procuraplus (2016): A Guide to Implementing Sustainable Procurement. URL: http://www.procuraplus.org/fileadmin/user_upload/Manual/Procuraplus_Manual_Third_Edition.pdf; Stand: 01.03.2019.
WEF (2015): Beyond Supply Chains. Empowering Responsible Value Chains. URL: http://www3.weforum.org/docs/WEFUSA_BeyondSupplyChains_Report2015.pdf; Stand: 01.03.2019.
EcoVadis (2017): Scaling Up Sustainable Procurement. URL: http://www2.ecovadis.com/sustainable-procurement-barometer-2017; Stand: 01.03.2019.
EcoVadis (2010): Value of Sustainable Procurement Practices. URL: https://www.ecovadis.com/library/sustainable-procurement-practices-value/#download; Stand: 01.03.2019.
Rüdiger (2015): Die wachsende Bedeutung von Beschaffungs- und Supply Chain Management. URL: https://www.munich-business-school.de/insights/2015/supply-chain-management; Stand: 01.03.2019.
Procurious (2018): 7 Procurement trends to watch out for in 2018. URL: https://www.procurious.com/procurement-news/7-procurement-trends-watch-2018; Stand: 01.03.2019.
Nair (2018): Key procurement trends to watch out for in 2018. URL: https://intrigosys.com/blog/key-procurement-trends-to-watch-out-for-in-2018; Stand: 01.03.2019.
CIPS (2009): Sustainable procurement. URL: https://www.cips.org/Documents/Resources/Knowledge%20Summary/Sustainable%20Procurement.pdf; Stand: 01.03.2019.
Kompass Nachhaltigkeit (2013): Die Informationsplattform für nachhaltige Beschaffung. URL: http://kmu.kompass-nachhaltigkeit.de/fileadmin/documents/Prozess/KNH_Prozess_de.pdf; Stand: 01.03.2019.

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Beratung für nachhaltige Wertschöpfung – Wozu?

MGoette — Wed, 28 Nov 2018 10:01:14 +0000

Die Welt sieht sich mit einer wachsenden Anzahl von komplexen und miteinander verbundenen Herausforderungen konfrontiert – von einer Abschwächung des globalen Wachstums und anhaltenden wirtschaftlichen und sozialen Ungleichheiten hin zu Klimawandel, geopolitischen Spannungen und einer Beschleunigung der vierten Industriellen Revolution. Isoliert betrachtet sind diese Herausforderungen beängstigend; gleichzeitig auftretend werden wir uns abkämpfen, wenn wir nicht zusammen arbeiten. Noch nie zuvor gab es eine dringendere Notwendigkeit für einen kollaborativen Ansatz mit verschiedenen Interessensgruppen, um gemeinsame globale Probleme zu lösen (WEF – The Global Risks Report 2019).

Anstrengungen sind auf allen Ebenen notwendig – in der Politik, im Finanzsystem, in der Gesellschaft, in der Wissenschaft, bei Privatpersonen, und auf Ebene der Unternehmen.
Für Letztere bedeute dies: Die Themen Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) verändern das Wirtschaftssystem langfristig. Wachstum wird zukünftig aus einer neuen Kombination von ökonomischem, ökologischem und gesellschaftlichem Mehrwert generiert (Triple Bottom Line). Faires, nachhaltiges Wirtschaften wird zur strategischen Determinante und Voraussetzung für Unternehmen, um den Ansprüchen ihrer Kunden und Interessensgruppen gerecht zu werden.

Nachhaltiges Wirtschaften sollte jedoch nicht als Bürde betrachtet werden. Ganz im Gegenteil – nachhaltige Wertschöpfung bietet zahlreiche Vorteile und Nutzen für Unternehmen, wie folgende Beispiele zeigen.

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Ökonomische Werte

Umsatzwachstum durch nachhaltige Produktinnovationen sowie neue Käuferschichten (über 10% additives Umsatzwachstum bei Unternehmen mit gutem bis sehr gutem Nachhaltigkeitsimage)
Erzielung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch Schaffung einer Innovationskultur
Verbesserung der Produktivität durch motivierte Mitarbeiter
Senkung operativer Kosten im unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerk, beispielsweise durch geringere Beschaffungskosten aufgrund von Materialeinsparungen (Design for Reuse, Cradle-to-Cradle) oder sinkende Bestandskosten durch verbesserte integrierte Planung
Verbesserte Reputation und Aufbau von Vertrauenskapitel mit Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern
Vermeidung von Non-Compliance Kosten durch Nicht-Einhaltung von Regularien und Standards

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Ökologische Werte

Sinkender Verbrauch von Primärrohstoffen und anderen natürlichen Ressourcen
Verringerung negativer Auswirkungen von Produkten und Wertschöpfung auf die Umwelt, beispielsweise durch Methoden zur Senkung des CO2 Fußabdrucks



Soziale/ Gesellschaftliche Werte

Abbau sozialer Ungerechtigkeit und Verbesserung der Arbeitsbedingungen durch Schaffung von Transparenz entlang des gesamten Produktlebenszyklus und des Wertschöpfungsnetzwerks
Geschäftsmodellinnovationen zur erfolgreichen Etablierung von Social Businesses und Social Entreprises, welche neben ökonomischen auch soziale Werte stiften

Doch obwohl der Begriff Nachhaltigkeit populär ist, die Medienaufmerksamkeit groß, und die Vorteile für Unternehmen offenkundig sind, läuft die Umsetzung von Nachhaltigkeit in Unternehmen oft schleppend, und lässt das Kerngeschäft außen vor. Gerade eine Verankerung von Nachhaltigkeit im Wertschöpfungsnetzwerk ist jedoch maßgeblich, sowohl für die Erzielung und Steigerung von Umsatz und Gewinn, als auch für die Erreichung sozialökologischer Ziele.

Hier kommt die eingangs erwähnte Notwendigkeit von Kollaboration zum Tragen – Kollaboration innerhalb des Unternehmen, innerhalb des Wertschöpfungsnetwerks, und Kollaboration mit Partnern darüber hinaus.
Als Partner ist es beispielsweise die Aufgabe von Beratern, Unternehmen bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Herausforderungen zu unterstützen, und durch Zusammenarbeit mit ihnen gemeinsame Ziele zu erreichen. Dabei sollte ihre Zielerreichung nicht nur mittels ökonomischer Kennzahlen, sondern auch mittels sozialökologischer Faktoren gemessen werden. Berater, die Nachhaltigkeit auch in ihrem eigenen Kerngeschäft verankern, bringen nicht nur die hierzu erforderliche Expertise mit, sie leben Nachhaltigkeit auch selber vor.

Eine solche beratende Unterstützung kann aus verschiedenen Gründen Mehrwert schaffen. Erwähnen lassen sich die „üblichen“ Motive wie Methodenkompetenz, fachliche Expertise, Benchmarking, oder „Manpower“. Berater können Unternehmen jedoch auch dabei unterstützen, sich zu Fokussieren (Wesentlichkeitsanalyse), und agil wichtige Handlungsfelder zur Etablierung von mehr Nachhaltigkeit voranzutreiben, statt sich durch die Fülle an Aufgaben zu verzetteln. Ein weiterer Aspekt bezieht sich erneut auf die Bedeutung von Kooperation – Berater können Unternehmen dabei unterstützen, die kollektive Intelligenz im eigenen Unternehmen und zusammen mit dem Wertschöpfungsnetzwerk zu kanalysieren und zu nutzen. Hierdurch können sich wertvolle Impulse und Innovationen durch Austausch, Co-Innovation und Co-Creation ergeben.

Dabei gilt es für den Berater, die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens zu berücksichtigen.
So ist es zunächst wichtig zu verstehen, welche Ziele, Absichten und Anforderungen das Unternehmen in Bezug auf Nachhaltigkeit hat. Dies können beispielsweise persönliche Motive des Geschäftsführers eines Familienunternehmens sein, der seinen Nachfolgern und Mitarbeitern „eine enkeltaugliche Zukunft“ hinterlassen möchte. Auch regulatorische Gründe wie neue Gesetzgebungen und Berichtspflichten können eine Rolle spielen. Oder primär ökonomische Motive wie Gewinnsteigerungen durch wachsende Nachfrage bzw. Reduzierung und Vermeidung von Kosten.

Sind diese Motivatoren geklärt, lässt sich effektiver analysieren, wie aktuell die Unternehmensstrategie, das Geschäfts- und Betriebsmodell damit übereinstimmen, und wo es Abweichungen gibt.
Die Unternehmensstrategie ist auch der erste Ansatzpunkt. Nachhaltigkeit muss von der Unternehmensleitung gewollt, als Teil der Unternehmensstrategie formuliert und entlang der Wertschöpfungskette im Kerngeschäft verankert werden. Eine Nachhaltigkeitsstrategie, als integraler Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie, setzt dabei die Leitplanken für unternehmerisch verantwortliches Handeln, indem sie die Rahmenbedingungen für nachhaltige Produkte, agile Wertschöpfungsnetzwerke und die Interaktion mit den unterschiedlichen Interessensgruppen schafft.

Im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie sind wesentliche Handlungsfelder abzuleiten, auf welche sich das Unternehmen fokussieren möchte, um sich nicht zu „verzetteln“. Für die Identifikation der Handlungsfelder ist erneut „Kollaboration“ ein wichtiger Faktor. Während beispielsweise ein Berater bei der Ableitung der Handlungsfelder durch Methodenkenntnisse und inhaltliche Expertise zu international anerkannten Leitlinien und Standards unterstützen kann, sind es die internen und externen Stakeholder des Unternehmens, welche die Priorisierung und damit Auswahl der wesentlichen Handlungsfelder bestimmen.

Die selektierten Handlungsfelder kommen auch bei der Betrachtung des Wertschöpfungsnetzwerks, zum Tragen. Hierbei wird funktions- und unternehmensübergreifend analysiert, in welcher Wertschöpfungsstufe und in welchem Prozess welche Nachhaltigkeitsthemen und -risiken auftreten, wie diese zu bewerten und priorisieren sind, und welche Maßnahmen abgeleitet werden sollen. Die durch die Prozessanalyse geschaffene Transparenz dient dabei nicht nur der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen. Auch weitere Optimierungspotenziale wie Kostensenkungen, Prozess- und Organisationseffizienzen können identifiziert werden. Entscheidend ist anschließend, die Realisierung der identifizierten Maßnahmen und Optimierungspotenziale möglichst agil zu steuern, und insbesondere die Mitarbeiter und beteiligten Stakeholder einzubeziehen und auf die anstehenden Veränderungen vorzubereiten.

Eine nachhaltige Beratung fokussiert sich jedoch nicht nur auf die Unternehmensstrategie und das Betriebsmodell, sondert betrachtet auch das Geschäftsmodell. Gerade im Bereich der Produkte kann Nachhaltigkeit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sichern. Ziel der Produktkonzeption sollte es sein, Nachhaltigkeitsaspekte in alles Phasen des Produktlebenszyklus zu berücksichtigen. Dies beginnt bereits bei der Fragestellung, welche Produkte wie über den gesamten Lebenszyklus Wert, und idealerweise gesellschaftlichen und ökologischen Mehrwert generieren können, und wie sie wieder möglichst nutzstiftend in Kreisläufe zurückgeführt werden können. Gerade hier zeigt sich die Stärke von Kollaboration und kollektiver Intelligenz, durch die möglichst funktions- und unternehmensübergreifende Anwendung von Methoden wie Co-Innovation/ Co-Creation und Design Thinking.

Es lässt sich festhalten: Der Weg zu mehr Nachhaltigkeit verläuft für jedes Unternehmen individuell. Die Unternehmensleitung sollte sich Gedanken machen, wo der eigene Weg hinführen soll, um entsprechend die erste Etappe einzuschlagen. Ein Netzwerk aus sich verbindenden Wegen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern hat den Vorteil, dass das gleiche Ziel verfolgt wird, unabhängig davon, wo die Reise beginnt. Und diese Kollaboration mit Partnern sorgt dafür, dass gemeinsam Stolpersteine auf der Reise leichter überwunden, Erfahrungen ausgetauscht und „gemeinsame Transportmittel“ genutzt werden können.

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